La palabra miedo es un tabú en nuestra sociedad. Somos presos del vocabulario que usamos con nosotros mismos. En muchas ocasiones el miedo nos paraliza y no nos deja actuar de manera proactiva en nuestro día a día, y uno de los primeros planteamientos que uno se ha de hacer es si realmente hablamos de miedo o de otra cosa. No es lo mismo respeto que miedo. Algunas veces nos dejamos llevar por ese miedo y nos parece todo imposible cuando a lo mejor lo que deberíamos de tener es esa tensión mínima que se necesita para hacer las cosas como uno quiere. Es simplemente cambiarle el nombre e incluso algunas veces aprender a ridiculizar al miedo para que no se adueñe de nosotros.
Sabedores de que el miedo nos pone en alerta, en muchas organizaciones se aprovechan de ello. Entienden que los trabajadores ponen toda la carne en el asador cuando están bajo presión y muchos mandos tienen como regla interaccionar con los suyos desde esa cultura del miedo. ¡Así vamos y así nos va!. Los pobres no tienen ninguna herramienta más para poder involucrar a sus colaboradores en tiempos de crisis. Comparto un artículo de Ferran Ramon Cortés publicado hace un tiempo en El País y titulado El miedo ¿estimula o paraliza?
«En plena crisis, resurge con fuerza el liderazgo basado en el miedo, un liderazgo que crea asfixiantes atmósferas en las que o nadas o te ahogas. ¿Funciona? ¿Qué consecuencias tiene?
Nueve y cuarto de la mañana en las oficinas centrales de una importante empresa. Comienza la reunión trimestral de ventas. El Director Comercial se dirige a su equipo. Pinta un retrato catastrófico de la situación: un mercado en recesión, aumento vertiginoso de las devoluciones, un ratio de morosidad importante… Seguidamente plantea los objetivos del trimestre, que pasan por un crecimiento de dos dígitos. Las caras de desánimo de los vendedores son un poema y el Director Comercial lo percibe. Tras revisar los objetivos zona por zona y ante las muestras de escepticismo del equipo, termina su exposición con una elocuente síntesis: “comprendo vuestra inquietud, pero esto es lo que hay, y o alcanzamos los objetivos, o en la próxima reunión de ventas sobrarán algunas sillas”.
LA “TORMENTA PERFECTA” .
Vivimos tiempos convulsos, tiempos críticos para muchas empresas, que se juegan su subsistencia. Tiempos en los que se tienen que tomar (y es empresarialmente necesario y correcto hacerlo) duras decisiones que pasan, entre otras cosas, por reestructuraciones y reducciones de plantilla. Es la tormenta perfecta, el escenario propicio para que reaparezcan formas de dirección autoritarias y despóticas que en algunos casos creíamos superadas.
El razonamiento para aquellos que las practican es claro: la presión es la única manera de que la gente rinda al 100%, que den lo mejor de sí mismos. Se necesita –según ellos- un cierto nivel de presión para tensionar a la gente, para que sean conscientes de que deben realizar un esfuerzo suplementario, que deben implicarse más que nunca. Para ellos es la única forma eficaz de lograr el máximo esfuerzo de los demás. Piensan además que en el fondo no están haciendo otra cosa que plantear abiertamente la realidad. Porque en los tiempos que corren o todo el mundo nada y sin descanso, o la empresa se ahoga.
Hay en este planteo una certeza en el diagnóstico pero un error fundamental en la terapia: es cierto que en estos tiempos las organizaciones necesitan que todo el mundo de lo mejor de si mismo y se implique al máximo, y puede llegar a ser cierto que un cierto nivel de presión ayude a conseguirlo. Pero con extrema facilidad se pasa de la presión al miedo, y ahí está el error: el miedo es un mal sistema para hacer que la gente se involucre. El miedo no estimula en absoluto, porque el miedo, por encima de todo, paraliza. Y nadie presa del miedo es capaz de dar ni de lejos lo mejor de si mismo.
MIEDO Y DECISIONES.
Bajo el miedo, la mente se sabotea a sí misma. Jonah Lehrer.
Nos confirma el divulgador científico Eduard Punset algo que durante décadas ha sido ignorado: que las emociones están al comienzo y al final de todos los proyectos y de todos los mecanismos de decisión. Y cuando estas emociones toman la forma de miedo, lo que ocurre es que en nuestras decisiones comenzamos a perder la confianza y a dudar. En ambientes presididos por el miedo, aquellas tareas que en condiciones normales realizamos con absoluta naturalidad y eficacia las comenzamos a revisar, nos las cuestionamos, hasta el límite de dejar de ser capaces de llevarlas a cabo de forma natural. Dudamos de todo lo que hasta entonces hacíamos de forma automática, de las decisiones que tomábamos intuitivamente fruto de nuestra experiencia y profesionalidad. Presa del miedo nos ahogamos ya que el pensamiento comienza a entorpecer decisiones que normalmente tomábamos sin pensar, y acabamos por cuestionarnos habilidades que hemos desarrollado y afianzado durante años.
Las emociones son una parte crucial en el proceso de toma de decisiones. Como ha demostrado recientemente la investigación neurológica, las decisiones no dependen únicamente de la razón, sino de un diálogo interno permanente entre razón y emoción. Y si en este diálogo nos encontramos secuestrados por un sentimiento asfixiante, las decisiones más banales se vuelven imposibles de tomar.
INMERSOS EN EL BUCLE.
«Para quien tiene miedo todo son ruidos». Sófocles.
¿Y que se puede esperar de nosotros bajo esta pauta de funcionamiento?
Podemos fácilmente caer en una situación de parálisis: somos incapaces de hacer, porque somos incapaces de decidir. O puede ser también que empujados por la presión que recibimos hagamos cosas, pero sin demasiado sentido. Y que empujados a tomarlas cometamos todo tipo de errores en nuestras decisiones. Que nademos, como quiere nuestra organización, pero sin tener claro ni hacia dónde ni por qué motivo.
Lo que está claro es que el miedo nos inhabilita para dar lo mejor de nosotros mismos. Bajo el sentimiento de miedo nuestra capacidad de percepción disminuye y como consecuencia nuestras decisiones son peores.No podemos esperar en estas circunstancias comportamientos creativos, ni capacidad de encontrar nuevas soluciones.
Si estas son las consecuencias, ¿Por qué algunos jefes siguen creando ambientes de miedo? La respuesta es sencilla: por miedo. Son muchos los directivos que viven mal la incerteza de lo que ocurrirá. Que en su propia piel sienten el miedo de perder su trabajo o su empresa, y actúan como correa de transmisión, catalizando toda la presión hacia sus equipos.
Las investigaciones neurológicas apuntan que para el ser humano el dolor de perder es aproximadamente dos veces más fuerte que el placer de ganar.Consecuentemente, en la toma de decisiones humanas las pérdidas cobran mas importancia que los beneficios. Los directivos actúan en términos de evitar la pérdida más que en términos de potenciales ganancias. Tienen más presentes los peligros que las oportunidades, y tienen dificultades para acometer el que debería ser su rol: evitar que la presión se multiplique, que derive en miedo y que se transmita al resto de la organización.
La presión se multiplica y se traslada a los equipos desde la propia definición de los objetivos a cumplir. Es habitual ver en este escenario de crisis cómo las empresas plantean objetivos abrumadores a su gente. “Es un reto” les dicen, esperando conseguir su motivación. Pero la realidad es que cuando estos objetivos son claramente inalcanzables, lo que provocan es pura desmotivación. Ante un objetivo que sabemos que no podemos alcanzar deja de tener sentido esforzarse. Puestos a ser penalizados, o a perder incentivos, es lo mismo no haber llegado por mucho que por poco, con lo que no merece la pena ni el esfuerzo de intentarlo.
¿HAY UNA ALTERNATIVA?
«Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo». Albert Einstein.
La hay, pero exige una serenidad profunda. En momentos críticos como los actuales se necesitan nuevas visiones, nuevas soluciones, nuevos enfoques a los problemas. Se necesita una altísima dosis de inteligencia colectiva y cooperación. Y esto sólo sucede bajo un liderazgo inspirador y en un ambiente de confianza. En un ambiente en el que la gente se sienta reconocida y querida. Necesitamos que la gente exprima todo su potencial, y como afirma el neurocientífico Mak Jung-Beeman las personas de buen humor son mejores que las irritables y deprimidas a la hora de resolver problemas que requieren percepción.
No hay que edulcorar la realidad, ni pintarla del color que no es. Todo el mundo tiene que tener debida consciencia de la situación y sus posibles consecuencias. Pero hay que confiar en el potencial de las personas. Los directivos, ante la presión, tienen que actuar como diques de contención en lugar de como correas de transmisión. Tienen que mantenerla en la justa medida para que sea estimulante, pero no paralizante. Tienen que soportar ellos una parte de esta presión. Les pagan por ello. Por saber que el momento es crítico, pero por estimular el talento de sus equipos para superarlo. La amenaza a la gente no es una solución, es el principio el fin.
Comparto el siguiente vídeo donde se ve ese estilo de persona que seguramente se basa en la cultura del miedo con los suyos.
